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制度的力量源自認同

何遠志

去年，我的年度總結開篇第一句話就是“回顧今年工作，最深刻的感受就是‘中財逼你成才’”。當時，部門試行模擬量化考核制度，團隊中每個同事都在每個月定額任務壓下馬不停蹄地找項目、看項目、寫報告，短短半年時間，大家的報告撰稿能力就有了質的飛越。

時隔一年反省之際，我感悟最深的還是這個“逼”字。

為什么有些事逼的出來；有些事逼不出來？

為什么有時逼很有效果；但有時逼就沒有效果？

為什么有的人不要逼，有的人逼的出來，有的人逼不出來？

先說事。比如行業研究方面，年初我對深化行業研究提了兩個要求：一個是開展行業日常追蹤，另一個是在行業期刊或網站上發表研究心得。第一個要求，逼了兩個月，先有了初步的模板，然后不斷優化，再通過內部學習交流，已經做得有模有樣了；但第二個想法，大家仍然只停留在專項研究方面，雖然許多報告不乏亮點，但始終沒有在行業媒體上正式發稿。

從這件事來看，“逼”的本意是想要大家進一步提升行業研究的深度、效率與質量。“逼”落到實處，就是具體作業目標的設置、執行人員對作業目標的理解與認同、執行過程的跟蹤與支持、經驗總經與推廣。

作業目標的設置標準就是大家常說的“跳一跳能夠得著”，但怎么才算跳一跳夠得著？從我們做得較好行業跟蹤來看，實際上就是量變到質變的過程。一開始每天摘錄指定上市公司的動態、行業網站的頭條新聞；摘了一個月，再做月度總結，分析月度總結中的亮點與不足；下個月再接著改進；做上半年，研究人員自然而然對行業理解就深了。但第二個要求放在那個時間點提出來就過頭了，正確的做法是認真研讀大家每一篇行業跟蹤與專項研究報告，發現亮點，指導甚至手把手幫大家改成適合公眾媒體發稿的文章，進行嘗試投稿，從小稿到大稿，從嘗試性工作突破到剛性任務要求。

在這個過程中，我們經常會犯兩個毛病：一是量變階段的事情，覺得我能輕松搞定，對業務開展直接作用不大，不屑去做。二是對于質性的工作，產生畏難情緒。

對于第一個毛病，作為團隊長一定要有耐心，把工作意義講清楚，形成認解與共識，這一點非常重要，日常管理的本質，就是與團隊達成一致，然后大家在“說到做到”的游戲規則下，一起向目標努力。團隊長要密切關注過程，不斷鼓勵堅持，肯定進步，指出問題，并在必要時給予支持或適度調整目標。

對于第二個毛病，則更考驗團隊長自身的業務能力與領導水平。團隊長必須學會對質變性目標更細的拆解，要善于抓住質變的機遇，自已率先突破，再幫助團隊成員突破。

再講時。從個人角度來看，在同樣的作業模式下，有時會覺得自己進步明顯，很有干勁，但有時會覺得自己停滯不前，懷疑人生；從部門角度講，考核制度在這個階段效果很明顯，但過了這個階段，就不再管用。

細細思考，根本上還是自身成長的問題。2016年，我們與成熟機構合作考察、盡調過一些項目，對成熟類項目的作業模式有了一定的理解，并形成一套形式上的作業規范，也積累一定的作業范例。團隊新人只要按照現行模式，認真做上半年時間，很快能掌握企業考察、上市公司、行業跟蹤方面的通用型技巧，作業報告也能寫得較規范；但要再進一步——在考察過程中看到更層次的重要問題、自已設計求證模式并找資源來論證，就會遇到第一面新秀墻；然后，更進一步，主導完成系統的可研報告、主導評審答辯就會遇到第二面新秀墻。而更難的是找準自己的專業方向，積累人脈，能找到第一手的優質項目，并能做成項目。最后，才是不斷積累投成項目、退出項目，逐步成長為能主導一支基金獨立運作的優秀投資人。

每一次翻墻，實際上還是量變到質變的過程。量變的初期，我們會感受到自己明顯的進步，這種進步會帶給我們成長的充實與喜悅；但量變的中后期，就會覺得自己能力長時間的停滯不前，團隊中也沒法學到更多的東西，長時間的只看不投，工作熱情就會一點點的消磨掉，對自己、團隊的前景就會產生懷疑。近期，我與宋世玉每次討論明年的工作思路，都會談到專業能力提升感受的問題。大家對于團隊的認同，有物質的一面，更有能力提升的一面，如果在團隊中學不到東西，實投項目太少，待遇一般，難免會人心渙散。

對于一些進步較快的同事，團隊中真得學不到什么東西嗎？——肯定不是。

首先，我們覺得自己已經翻過的墻，實際上只能說是在一些項目操作中翻越過，但在翻越的高度上、技巧上，我們每個人都有很大的進步空間。比如最基礎的初次考察報告來說，不說專業性較強的行業競爭與核心技術，許多同事實際上對于通用性很強的財務數據、銷售模式、融資真實動機等要素的理解也還是停留在較淺的層次；但偏偏不少同事感到自己能寫得出較像樣的一份初研報告就已經滿足了。至于第二層的綜合報告撰稿上，即使我自己帶隊做的項目，最多也只能算勉強過得去，還談不上調研扎實、論證充分、風險機會衡量充分。在這個層面上，“逼”的意義已經不在于報告數量與書面形式了，而是逼每個同事認識到自己的不足，逼大家真正靜下心來，一步一個腳印地做好每個項目的報告。要做到這一點，團隊負責人自己專業能力要過硬，要能滲透到每個同事的具體工作中，通過耐心的傳幫帶讓大家擺脫流于表層的自滿，真正提升對于企業經營的理解。

第二，我們對進步的感受，不能只局限在報告撰稿這個主線上，對專業知識的學習、行業的研究、人脈資源的積累等等，都能成為我們專業能力進步的參考坐標。在這個層面，還是要在團隊中培養典型，總結經驗，再針對每人的性格與能力特點，設計具體的路徑與分步目標，并做好實時跟蹤。比如主動學習專業知識，宋世玉實際上已有很好的心得，但分享了幾次，大家真正跟進的就是不多；這時，就需要我們各個團隊長自己先靜下心來看看這些書，感悟一下，再引導團隊中同事去讀書，有必要，可作為月度計劃中考核點。

第三，對于目前整體團隊面臨的第三面墻，我自己一定要努力先翻過去，總結心得體會，帶大家找到翻墻的方法；在這方面，宋科、華總已經做得比我更好，要逼團隊進步，首要是逼自己進步。

最后是人。不用逼，就能主動學習、不斷進取的同事是團隊最寶貴的財富，也是逼你成才的最終目標。天生就有這種覺悟的人真得非常罕見，但依靠團隊的培養與引導，大多數人都能進入到專業的良性循環中，而正是“中財逼你成才”的本意。這個培育引導主要針對“逼得出來的這些人”，但這也是我今年最需要反思的問題之一。還有一類人，可能很難逼的出來，團隊長好不容易與他就目標達成了一致，可對于自己承諾要做的事情，最終還是不了了之。對于這些同事，我們要看其所長，可以通過降低任務目標，加大跟蹤力度，幫助其進入到“逼得出來”這個層次，當然對于實在逼不出來的人，該淘汰，還是要淘汰。

在“逼的出來”這個層面，我一直在反思乙科夏兆良與樊友維離職的事情。雖然，在離職前懇談時，兩人都講主要原因是經濟壓力與發展機會，但我對他們的月考評價過于嚴厲同樣是重要誘因。乙科的同事，多是最早入職老同事，從橫向比較來看，作業報告的質量很不錯，但在月考中，我對他們的報告評價往往是最嚴格的，樊友維就明確跟我講“評價不公平”。我當時的回答是：“大家的基礎不一樣、專業定級不一樣，自然評價的標準就不一樣。”這個看似完全合理的回答，實際還反映出我的不成熟，沒有真正意識到“鞭打快牛”的負作用。對于“能逼得出來的同事”，在逼的過程中，同樣要張馳有度，要能感同身受他們的想法，對于有進步的，無論進步大小，還是要多鼓勵，多肯定，切忌急于求成。

2017年年終反省之際，我對“中財逼你成才”有了更深的認識：“中財逼你成才”是用人觀，中財的絕大部分人都是普通人，不是學霸與天才，中財的體制就是要引導大家進入專業的良性循環。“中財逼人成才”是責任感，董事局有足夠耐心與投入培育資本事業板塊，事業板塊總裁有耐心、決心與信心培養團隊，團隊長更要有耐心、有信心帶好團隊。“中財逼你成才”是實細觀，“逼你成才”靠得絕對不是簡單的考核制度、發獎金與扣工資，而是在于我們一致的事業愿意、我們對近中期目標的認同、我們對每個同事不同階段的目標設計與過程支持。

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